Безотговорният
В днешно време навсякъде из света, включително капиталистическите и малкото останали вече комунистически държави, е разпространено убеждението, че хората притежават неотменното право на справедливо отношение към личността им, правото на прилични условия на работа и правото да получават заплащане за своя труд, осигуряващо им нормален живот. Това не звучи никак зле. И всеки би се съгласил, че гореизброените неща трябва да бъдат гарантирани на всеки човек.
Проблемът обаче е, че това схващане е еволюирало и хората некоректно се възползват от него. Много хора, в много компании решават, че новите договори между организациите и служителите означават, че цялото бреме за изпълнението на възложените задачи пада върху организацията, но не и върху тях самите. Много често служителите се чувстват прекалено комфортно на работа и отказват да поемат каквато и да било отговорност. Има много индивиди, които преживяват някак си, без да допринасят с нещо за екипната работа. Тези хора си казват „Екипът е длъжен да ми дава това, което имам. Аз получавам това, което имам като „съществувам”, а не като си върша работата”.
Такива типажи се срещат на всички нива в организациите. Това може да бъде изпълнителният директор на някой холдинг, който получава 5 милиона годишен бонус, въпреки загубите за инвеститорите и безмилостните съкращения на служители. Това може да бъде също недалновидният инвеститор, който се интересува само каква ще бъде чистата му печалба от направените инвестиции, а не от функционирането на целия бизнес. Това могат да бъдат и синдикатите, които изискват 50% увеличение на заплатите на служителите, когато самите служители всъщност въобще не работят.
Как се проявява безотговорността на екипно ниво?
• Безотговорни са членовете на екипа, които чакат някой друг да поеме инициативата за свършването на задачите;
• Безотговорни са членовете на екипа, които искат някой друг да сподели необходимата информация или да рискува с изпълнението на трудните задачи;
• Безотговорни са членовете на екипа, които се крият зад длъжностните си характеристики и процедурите за работа и често казват „Аз съм от маркетинговия отдел. Трябва да разговаряте с някой от отдела по продажбите”;
• Безотговорни са членовете на екипа, които се оплакват относно липсата на бонуси, когато всъщност екипът не е допринесъл с нищо за увеличаването на приходите на организацията;
• Безотговорни са членовете на екипа, чиито цели са погрешно поставени от мениджмънта и изпълняват безсмислени задачи, които не носят никаква полза или допълнителна стойност за организацията, но които настояват, че са затрупани с работа;
Безотговорността в екипа е основната причина за забавянията, бюрокрацията, териториалните войни, безразличието и лошото качество на продуктите (услугите), които се предлагат на клиента. Как може екипът да се справи със зараждащата се безотговорност сред неговите членове? Като прояви бдителност и нетърпимост.
Основните причини за безотговорността в екипа са две:
1. Поставените цели са непостижими.
2. Поставените цели са прекалено лесни за изпълнение.
Целите трябва да бъдат правилно формулирани и осъществими за съответния екип от хора, който управлявате. В противен случай служителите започват да се бунтуват, да се държат предизвикателно или да влияят деструктивно върху екипната работа. За да дисциплинирате екипа си, трябва да проявите лидерство и да отидете отвъд пределите на традиционния мениджмънт. Най-важното нещо за всяка организация е да премахне следите от безотговорност и незаинтересованост на висшите управленски нива. Екипите на по-ниските нива в организацията не могат да бъдат дисциплинирани и ангажирани за изпълнението на поставените цели, когато висшите мениджъри правят каквото си пожелаят.
Лидерът разпределя напрежението. Всеки служител трябва да бъде подложен на подходящата доза напрежение, за да бъде стимулиран да постигне определени резултати в работата си. Ако ще се раздават поощрения, те трябва да са свързани с осъществяването на целите, които са значими за организацията, а не за изпълнението на безсмислени задачи или такива, които няма кой друг да свърши.
Преходът от безотговорността към постоянния растеж и ефективността на организацията е болезнен и напрегнат. Ала чувството за успех и осъществяването на поставените цели си заслужава неприятностите и главоболията.
Вампирът
Има хора, които не би трябвало да членуват в нито един екип. Тук не става въпрос за самотниците или срамежливците, а за организационния еквивалент на представителя на немъртвите. Ако сте отявлен моралист, бихте нарекли такъв индивид абсолютно зло. А ако се обърнете към окултните дисциплини и науките за свръхестественото, най-вероятно бихте го окачествили като истински вампир.
Вампирът може да реагира налудничаво заради някакви свои лични проблеми. Или пък да се поддава от време на време на антиобществените си настроения и гняв.
Той нарушава всякакви общоприети етични норми. За него постигането на собствените цели означава да се нарушат всички правила и процедури за работа.
Дори и работещите в отделите „Човешки ресурси” трудно биха ви посъветвали как да се справите с такъв тип. Много често мениджърите не разполагат с необходимите средства, за да се отърват от вампира. Уволняването на такъв човек води до конфронтации, неприятности или потенциални съдебни проблеми. Затова ръководителите се надяват лудостта на вампира да отшуми от само себе си. Ала това може и да не се случи. Някои вампири може да се повлияят от съветите на мениджъра. Самият мениджър може да успее да прехвърли вампира в клон на компанията в друг град или държава. Някои вампири могат да пожелаят да напуснат тихомълком. В такъв случай е най-добре мениджърите да ги оставят да отидат да съсипват някоя друга компания. Ала някои вампири, подобно на тези от филмите, които нощем се крият в гардероба ви, няма да ви оставят друга алтернатива, освен една – да ги промушите с кол през сърцето, докато те не са направили същото с вас.
Борислав Дянков
По материали от книгата „Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995
Shareсеп.