Думата „лидерство” е една от най-използваните в бизнес литературата. Тя е натоварена с огромните надежди за реализирането на очакванията на всички в организацията. Лидерството е жизнено важно за съществуването на екипите. То е хлорофила, който позволява да се произведе захарта. Когато екипът има неприятности, много често проблемът е в неговия лидер. Един от най-добрите начини да се разбере лидерството е като се разгледат случаите, в които то липсва.
Когато има проблеми, мениджърите често използват т.нар. „механистичен” подход. Той се изразява в мотото „Когато имаш някакви съмнения, автоматизирай”. Но този подход разочарова хората или ги настройва враждебно към собствената им компания. Ако работата бъде свършена все пак, то това се случва от само себе си. В екипа цари истинско отчаяние, защото няма обединяваща точка, няма пред кого хората да споделят недоволството или затрудненията си, когато работата не върви и крайните срокове не се покриват. Членовете на екипа стават раздразнителни и даже започват да избухват или потъват в отчаянието си. А най-лошият вариант е да започнат да живеят по инерция. Чувството за отговорност и енергията им се изпаряват. Малко по малко отделните индивиди се отчуждават от екипа. В момента, в който екипът осъзнае, че е мъртъв, той наистина вече е мъртъв. Всичко описано до тук звучи като най-лошото, което може да се случи на един екип. Затова лидерството е толкова важно.
Как се изгражда един добър лидер на екип? Как екипът може да помогне на своя лидер да управлява по-добре? В тази статия ще намерите свежи идеи, за които може да не сте се досетили все още. От практическа гледна точка малко организации са осъзнали:
• Какво точно представлява лидерството?
• Как да развиват и насърчават своите лидери?
• Откъде започва и докъде се простира самостоятелната работа на екипа?
Нека разгледаме двама души и лидерския стил, който използват.
Г-н Иванов – Щурмовакът
Г-н Иванов е супервайзор в една от най-големите вериги за бързооборотни стоки. Това, за което отговаря, е зареждането на щандовете. Но много често някой може да го види на касите или на друго място, където да помага с разрешаването на допълнителни проблеми, свързани с мотивацията на служителите, обучението им или проблеми с обслужването на клиентите. Всички се учудват на енергичността на г-н Иванов и на идеите му за подобряването на работните процеси и обслужването на клиентите. Неговият пряк ръководител го описва като „ракета за унищожаване на проблемите”. Той е технически компетентен и изключително талантлив като супервайзор. Ала най-ценното в него според неговия мениджър е това, че той непрекъснато търси начини да подобри работата на щандовете със стоките.
Г-н Иванов е от онези заразителни хора, които те въвличат в работата по един или друг начин. Той или те хваща за яката и те пита какви са идеите ти или ти служи за личен пример с поведението и отношението си. Според един от колегите супервайзори на г-н Иванов неговото мото е „Води, следвай, присъедини се или отстъпи встрани…, защото има работа за вършене”. Веднъж г-н Иванов се появил в офиса на шефа си, извинил се за нахълтването и започнал да обяснява кои според него са основните причини за лошото зареждане на щандовете. След това представил иновативно и интересно решение на проблема. Неговият ръководител бил сигурен, че г-н Иванов нямало да остане разочарован, дори и предложението му да не се приемело от изпълнителния директор.
Г-н Стоянов – Мълчаливият воин
Г-н Стоянов е мениджър в компания за производство на машини за поддръжка на тревни площи. Той е тих и непретенциозен човек, който носи обикновени ризи с навити до лактите ръкави. В първия момент няма да повярвате, че той е мотивиращата сила, вдъхновила работата на няколко разнородни екипа и инициаторът на редица иновативни подходи при развитието на портфолиото от продукти. Но наистина е така. Г-н Георгиев се запознал с г-н Стоянов по време на обучение за лидерство и управленски умения. Г-н Стоянов бил един от малкото, които вдигнали ръка, когато обучителят задал въпроса „Кой от вас доброволно се е включил в тази програма?”
Докато г-н Георгиев се опитвал да разбере по-добре вътрешните процеси по обслужването на клиентите, навсякъде из документите на компанията срещал името на г-н Стоянов като пример за свършената работа. Заинтригуван, г-н Георгиев потърсил подробности. Оказало се, че г-н Стоянов, без да се самоизтъквал, оптимизирал използването на човешките и технологичните ресурси в компанията. Той бил поел един екип, който изоставал със задачите, превишил предвидените за работата му разходи и бил засипан с множество проблеми по отношение на стандартите за качество.
С помощта на г-н Стоянов последните девет проекта на екипа били успешно завършени. Това не били лабораторни успехи. Във всеки от проектите г-н Стоянов трябвало да използва различни ресурси и да работи с различни по квалификация и опит хора. Освена това много от членовете на екипите споделяли, че са се забавлявали.
Когато някой ги попитал как г-н Стоянов постигнал тези резултати, те споделяли неща като „помогна ни да се фокусираме”, „вложи много от собствената си енергия”, „помогна ни да намерим, анализираме и споделим информацията един с друг”, „подкрепяше нашата креативност” и „помогна ни да открием най-ефективния подход и да го приложим”.
Какво ще кажете за историите на г-н Иванов и г-н Стоянов? Те не са просто мениджъри. Те са вдъхновители, които упорито търсят нови начини за подобряване на работата. И са толкова автентични и ентусиазирани, че хората просто искат да се присъединят към техните екипи. Те са истинските лидери и ние можем да научим много от тях.
Митовете относно управлението на екипите
Много често хората стигат до погрешни заключения относно ръководенето на екип. Например схващането „Сложете добър ръководител на нашия екип и всичко ще бъде наред”. В тази реплика могат да бъдат забелязани следните погрешни предположения:
• Екипите имат нужда само от един човек, който да ги води. Не е точно така. Има много модели на лидерство, като се започне от традиционното управление тип „желязна ръка” и се достигне до различните степени на самоуправление или очевидната липса на управление. Лидерският стил може да бъде променян в зависимост от задачите, които екипът трябва да изпълни.
• Силното лидерство е гаранция за успех. Не винаги е така. Силното лидерство е безполезно, ако хората, следващи лидера са некомпетентни или незаинтересовани от задачите, поставени пред екипа. Един неквалифициран екип не би могъл да бъде ръководен, освен по пътя към разпускането му.
• Не е важен начинът, по който се избира лидерът. Голяма грешка. Лидерите трябва да се избират по начин, който съответства на задачите, поставени на екипа и характера на самия екип. Един свободомислещ и автономен екип няма да посрещне с „добре дошъл” лидер, който му се назначава отвън. Новият лидер може да има проблеми с приобщаването си към вече сформиран екип.
• Успехът на екипа има най-голямо значение. В по-тесен смисъл успехът има значение за самия екип. Ала успехите на екипа, независимо дали той е ръководен от силен лидер или не, ще бъдат без значение, ако задачата е неправилно поставена, неясна, безсмислена или свързана с разхищения на ресурси и пари.
• Структурата на екипа има второстепенно значение. Абсолютна грешка. Всяка една позната екипна структура – функционалната, крос-функционалната, матричната, мрежовидната, екипната структура с един лидер, екипната структура с няколко лидера или екипната структура без лидер – имат своето приложение в зависимост от задачите, които се поставят на екипа. Перфектното лидерство и отличните другарски отношения няма да дадат резултати, докато структурата на екипа не е подходяща за задачите, които му се поставят.
• Добрият лидер и добрият екип могат да изпълнят всяка задача. Не всяка задача може да бъде изпълнена от един екип. Ако ситуацията е такава, няма никакво значение колко способен е лидерът на екипа.
Спектърът на лидерството
Срещат се всякакви видове лидерство. В екип, в който има назначен ръководител, лидерството може да бъде старомодно, йерархично, формално, дори обсебващо. При този вариант лидерът е шефа и всеки прави това, което шефът му нареди. Може да се наблюдава и обратното. В екип, в който няма назначен ръководител, се появява нехайно, хаотично, молекулярно или неформално лидерство. В него няма нито един индивид, който ръководи официално, а всеки член на екипа помага в общата работа, за да може екипът да остане фокусиран и да не се разсейва от задачите си. Няма модел на лидерство, който да бъде абсолютно подходящ или крайно неадекватен. Демократичният подход е страхотен за ангажиране на всички с екипните решения. Той допринася за преодоляване на огорчението от засегнатите чувства и негодуванието и спомага за подобряването на екипния дух. Ала по време на кризи, когато бързо трябва да се вземе решение, автократичният лидерски стил ще бъде най-подходящ. По време на война военният стил на управление има най-голямо приложение и т.н. И в единия и в другия край на спектъра от лидерски стилове можем да забележим добри и лоши лидери.
Може ли да бъде подобрено лошото лидерство?
Много по-лесно е човек да оправи недостатъците в собствения си лидерски стил, отколкото тези в лидерския стил на другите. За да направите това, просто трябва да признаете в кои неща никога няма да бъдете добри, след което да намерите някой, който да се погрижи за тях и да сподели лидерството с вас. Другият вариант е да работите върху тези слаби места, за да ги усъвършенствате, докато в същото време разчитате на разбиране и подкрепа от екипа, който ръководите.
Да накарате някой друг да се промени е съвсем друго нещо. Хората, които не са добри лидери като цяло осъзнават, че са част от самия проблем. Ала в умовете си те са убедени, че правят най-доброто, на което са способни или че действат според особеностите на своята личност. Те могат да прочетат някоя книга за успешното лидерство или да се замислят върху стила си на управление. Ала ще успеят ли наистина да се променят? Това е много трудно нещо, което може да се осъществи чрез подходяща интервенция. Тя изисква:
• кураж от страна на този човек, който я провежда;
• голяма откровеност от страна на лидера, който ще бъде обект на интервенцията;
• добри намерения и от двете страни.
Борислав Дянков
По материали от книгата „Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995
Shareсеп.