Мотивация на младите служители – мисията (не)възможна

Спомняте ли си филмите на Том Круз? Сигурно сте обърнали внимание как първият филм започва с относително бавно темпо, а последният филм е така забързан, че отдавна си забравил каква е била целта на повествованието и единствено можеш да примигваш пред все по-гръмотрясните и шумостряскащи ефекти.

 

Open Trainings Отворени Обучения

Горе-долу подобно развитие наблюдаваме през последните 3-4 години и в България с мотивацията на младите служители. Ако през 2004 имахме очаквания и намерения, сега не успяваме да насмогнем да измисляме нови и нови мотивационни похвати, които биха смаяли даже Маслоу или Херцберг.

Как се справят днешните мениджъри с нарастващата лавина от раздавани социални и други скъпоструващи придобивки към техните служители?

То не са служебни коли и лаптопи, не са безплатни фитнеси и гледане на децата през работно време, та чак до ползване на човек, който да пазарува за домовете на безкрайно заетите български служители.

Какви са резултатите? Някой да е чул за намаляване на ротацията на служителите?

Наскоро провеждах интервю при напускане (“exit interview”) с Мария, 23г. Ето какво сподели тя:

„Напускам заради стреса, защото,
“имат супер високи изисквания към мен”
“дават ми много трудни задачи и винаги с много кратък срок”
“шефът ми е вечно недоволен от мене”
“към мене се проявява високомерие”

Тъй като Мария не е първата напуснала, в компаниятавече е изградена система от стимули за мотивиране на служителите (разбирай – задържане на служителите). Мария получава от първия ден талони за храна в близкия ресторант, отстъпка от 30% при закупуване на дрехи от определен магазин, както и гарантирана премия за коледа. И за всеки случай, заплатите на всички новопостъпили служители се повишават на 12-тия месец с 10%.

Въпреки това Мария подаде молба за напускане на 18-тия месец.

За да разбера проблема, проведох среща с мениджъра на Мария и ето какво ми каза той:

За Мария мога да споделя следното:
„Нищо не може да направи сам/а, не разбира какво трябва да работи”
„На интервюто твърдеше едно, после излезе, че нищо не умее и няма никакви трудови навици”
„Цял ден я уча на всичко, което знам, обяснявам, коригирам, но полза няма”
„Всяка свободна минута използва да си бъбри и да си губи времето”

От отговорите стана ясно, че тези хора говорят на различни езици. Нещо повече, май всички талони за храна са отишли напразно, защото Мария си тръгва въпреки това.

Случаят с Мария едва ли може да се нарече изолиран. Той показва някои от основните слабости при работата с млади служители. Неподготвени от своето академично образование, изведнъж се озовават в динамична работна среда, притиснати от срокове. Младостта и липсата на опит ги карат да се чувстват нащрек. Постъпили с огромни амбиции за растеж в кариерата те мечтаят да се видят съвсем скоро въоръжени с огромна заплата и седнали зад волана на луксозен служебен автомобил да покоряват света на големия бизнес.

Минават 6 месеца, 1 година, а младият служител все още стои на същото място, заплатата се е повишила с 50, 100 лева, а луксозният автомобил си остава част от несбъднатите мечти. Какво се случва тогава?

И ако от една страна можем да виним висшето образование, то какво да посъветваме мениджърите на тази компания?

Няколко са посоките, в които има какво още да се желае от компанията. Първо, трябва да се анализира какво става в главите на мениджъри и служители. Второ, само заплата и социални придобивки не стигат. Трето, никой материален стимул не може да се мери с ефекта от времето инвестирано в развитие на служителя. И последно, това не може да е отговорност на ЧР мениджъра, а на цялата компания, начело с висшия мениджмънт!

На базата на анализ на проблемите на Мария се явяват следните възможни решения, които могат да са първа стъпка към цялостна програма за управление на човешките ресурси в компанията:

Тъй като част от проблемите са породени още по време на интервюто за работа, необходимо е да се създаде ясна процедура и правила за селекция и да се проведе обучение по подбор, интервюиране, въвеждане на персонал.

Очевидно за да се справя Мария поставените й задачи в срок са нужни две незабавни мерки: обучение за нейния мениджър по целеполагане, делегиране и коучинг, а за нея – обучение по създаване на приоритети и управление на времето.

Недоволството, което показва мениджърът към Мария вероятно е част от недостатъци във фирмената култура и след анализ сигурно би се повлияло положително от обучение по създаване на приоритети и управление на времето. и съответен тийм билдинг

Ако Мария смята, че към нея се отнасят с високомерие, това трябва да е повод за сериозен анализ на фирмената култура, както и на носителите й. Такъв анализ може да бъде обединен в специализиран тийм билдинг за целия екип и последващо обучение по управление на екип и мотивация за мениджърите на фирмата.

Горните решения са по-скоро временно решение и да се интегрират в програмата за управление на човешките ресурси на компанията. Необходими са спешни мерки по процеса на селекция на кадри, въвеждащото им обучение, менторски програми, цялостна програма за обучение на мениджърите на компанията, както и създаване на мотивационна програма за служителите, но не на базата на хигиенни социални придобивки, а основани на реална програма за кариерно развитие.

В заключение, ако мога да използвам за компанията на Мария аналогията си отпреди, нека следващият път Том Круз по-малко тича и хаби патрони, а да използва ума си – тогава хем ще струва по-малко пари на Холивуд, хем ще задържи повече зрители пред екрана!

0

You must be logged in to post a comment.