Делегирането – двойна работа или спестено време?

Петър Иванов е мениджър в голяма международна фирма. Пряко подчинени са му почти петдесет служители. Освен това седмично той участва в няколко събрания в офиса и предоставя ежедневно две справки към своя генерален директор. Иванов лично преговаря с ключовите партньори. Отделно той се занимава с интервюиране на нови служители и прави планиране на бъдещите продажби , което съгласува с други отдели. Претрупан с работа, Иванов започва да не се справя с всичко и остава до късно в офиса. В къщи се прибира изнервен и изморен. Толкова е изтощен, че чак жена му взе да се оплаква пред приятелките си.

Тогава неговият генерален мениджър го посъветва: „делегирай!”

За Иванов това прозвуча като „отървавай се от трудната и времеемка работа”. В следващите седмици той делегираше всичко, което му беше досадно, отнемаше време или просто му се струваше безсмислено. Скоро задачите по бюрото му се разчистиха, а Иванов започва да си представя почивка и дълги романтични вечери с щастлива съпруга.

Вместо това го връхлетя катастрофа. Само след месец на бюрото му се появи цял куп молби за напускане, а останалите му подчинени ходеха с нещастен вид. Нещо повече, всички делегирани задачи започнаха да се връщат обратно към Иванов, коя от коя по-забатачени или просто погрешно извършени.

Оказа се, че след делегирането Иванов имаше повече работа, защото сега трябваше да поправя всички объркани задачи, а освен това го заплашваше и срив в мотивацията на екипа му. Мениджърът Иванов се държеше по цял ден за главата –не само, че делегирането не беше облекчило натоварването му, ами беше създало повече работа отпреди. Сега имаше да свърши двойна работа.

Междувременно генералният мениджър беше сменен, а приемникът му повика Иванов на среща и поиска да научи какво става в отдела. В резултат на тази среща Петър Иванов беше изпратен на обучение по делегиране . Нещо, което му се струваше безполезно, особено в момент, когато и без това времето не стигаше за нищо.

Изпълнен с предубеждения, Иванов бе изненадан, когато обучаващият категорично отрече делегирането като инструмент за прехвърляне на досадните дейности. Всъщност делегирането е най-мощният способ да изградиш професионални умения у своите подчинени и само като следствие може да очакваш намаление на ежедневните си задължения.

Тоест, ако си претоварен в работата си, това се дължи първо, на неумело приоритизиране на дейностите , второ, неумение да казваш „не” или трето, голям обем работа и тогава е нужно задълженията ти да се разделят между двама души.
Картината на мениджъра, почиващ под чадър край басейн с лаптопа наблизо, докато служителите работят като пчелички, е възможна в някое друго измерение. В нашата реалност да делегираш означава да дадеш шанс на служителя си да свърши някоя работа, от която да получи нови умения и да му даде ново самочувствие желание за растеж. Или с други думи, делегирането автоматично изключва даване на задачи, които така и така служителят извършва. Какъв е смисълът да дадеш на секретарката си да попълни още една таблица или търговецът да посети още двама клиенти дневно? Това е все едно да кажеш на чистачката да измете още една стая. На какво точно ще се научи? Само ще се демотивира и ще разказва как го карат да работи повече, без да му увеличат заплатата.

Съвсем различно е, ако му предоставиш възможност да свърши нещо, което подчиненият счита, че е „шефски приоритет”: да води събранието на отдела, да представи цифрите за тримесечието пред цялата организация, да направи проучване за нова пазарна ниша. Подобна задача дава ясен сигнал за служителя, че му се възлага доверие, че пред него се отварят нови хоризонти. Естествено, мениджърът е длъжен да предвиди допълнително време за задачата, да определи контролни срещи и да е готов сам да свърши всичко, ако подчиненият не съумее да се справи сам. При такъв подход служителят ще бъде доволен, че има възможност да свърши нещо различно или пък има ново поле за изява. Мениджърът пък може да се надява, че тази задача от следващият път има кой да я върши. Така от двойна работа може да се премине към спестяване на време .

Горният случай илюстрира най-важното правило: могат да се делегират само интересни, кратковременни задачи с видим резултат, от които не зависи бъдещето на фирмата. Така че забравете за възможността да се отървете от досадните и нежелани отчети. Те, както служебния автомобил, вървят заедно с длъжността.
Има обаче задачи, които не бива да се делегират.

Всичко, което е свързано с управлението , и мотивирането на персонала , остава единствено в прерогативите на мениджъра. Служителите се нуждаят от яснота и единоначалие. Да делегирате на подчинен да отговаря за мотивацията на вашия екип означава, че освен двойна работа може да се окажете и съвсем без работа.
Не бива да се делегират и задачи, от които зависят крайните резултати на фирмата. Делегирането е начин за изграждане на служители, а не да игра вабанк – всичко или нищо. Рискът при всяко делегиране е значителен и делегиращият е длъжен да прецени доколко е допустим и лично да дублира изпълнението на делегираната задача. Разбира се, тази двойна работа е нужна докато служителят придобие нужните компетенции.

Делегирането е свързано и с личността на човекът, на който се делегира. Явно, че ако човекът няма потенциал, няма да се справи. Ако има потенциал, а няма желание за развитие (тъжна, но срещана картинка по нашите земи), делегирането пак ще доведе до двойна работа и демотивация, този път на мениджъра. Много важно е всяко делегиране да бъде представено като задача за изграждане, каквато всъщност си е. Да делегираш между другото, е като да сервираш скъпо шампанско на жаден – няма и да разбере какво е пил, няма и да му хареса. Може даже да реши, че пазим водата за себе си, а на него пробутваме нещо друго. Така и служителят не бива да остава с впечатлението, че се отърваваме от досадните задачи. Той трябва да знае каква е целта на делегирането. Не само за фирмата,а за него лично: какво ще научи, какви трудности ще преодолее, на кого може да се опре. Ще му помогне ли това за кариерата му, и т.н.

Петър Иванов беше много доволен от наученото по време на обучението и реши да го приложи в работата си. Отначало му беше трудно да излезе от старата рамка да раздава неприятните задължения, но скоро свикна да разпределя интересните задачи сред най-обещаващите служители. Оказа се, че хората се справят и дори времето за мониторинг на поставените задачи изобщо не е толкова много. Целият екип заработи с лекота. Хората са мотивирани, виждат перспективи за развитието си и работят всеотдайно. Мениджърът Иванов раздава интересни и богати задачи (а покрай тях и някои по-малко интересни, но хората не се сърдят). Единственото, което го притеснява е, че при толкова време, което му се освобождава, най-вероятно сега пък неговият шеф ще започне да му делегира и Иванов отново ще си има проблеми в къщи…

0

You must be logged in to post a comment.