Кога материалната мотивация води до демотивация?

Вчера срещнах моя приятел Иван*. Той ми сподели колко е притеснен, че 12-годишната му дъщеря Нина* – която много обича да чете книги – е престанала да чете изобщо … след намесата на пицария „Бонджорно*”.

Ето какво се случило. От пицария „Бонджорно” започнали да снабдяват училището на Нина с талони за безплатна пица и напитка. От своя страна, директорката дала указание на учителите да раздават талон за всяка прочетена книга, за да стимулират учениците да четат повече. Като всяко дете Нина много обича пица и започнала да чете все повече, за да получи заветната пица. Не след дълго обаче открила, че ако чете по-кратки книги, ще получава талон по-често. Оттам й останала само една крачка до прозрението, че е достатъчно да се четат само първите и последните страници. В резултат се наслаждавала на гарантирана пица, когато пожелае.

Съучениците на Нина – и силните и слабите – също започнали да прехвърлят страниците по сходен начин, талоните пристигали, докато един ден промоцията на пицарията приключила, безплатната пица свършила, а така също свършило и четенето на книги. Спрели да четат както двойкарите, така и отличниците.

“Грешката е, сподели Иван, че допуснахме пицарията да замени вътрешната мотивация на дъщеря ни с външен стимул”. Защото щом свършил безплатният обяд, учениците решили, че нямат никаква причина да продължават да четат.

Тази истинска история демонстрира безсмислието на повечето поощрителни програми. Проучванията показват, че подобни програми със стимули, награди и парични поощрения са неефективни, а в случая с Нина – даже вредни.
Шокиращо, нали? Наградите, поощренията и всички подобни бонусни схеми са замислени като чудесна форма на признание за постигнати резултати. Как е възможно тези добронамерени усилия за стимулиране на човешкия труд да бъдат излишни и дори опасни?

Какво не е в ред с бонусните програми?

Първо, те не работят. Няма данни, че в дългосрочен план такива стимулиращи програми са дали добър резултат. Напротив, има данни как такива системи са се оказали вредни за моралното и социално развитие на индивида.

Второ, често те създават вътрешно съревнование, в което хората се опитват да направят добро впечатление и да се представят по-добре от колегите си. Стига се дотам, че да те възприемат като успял, е по-важно от това, наистина да си постигнал нещо. В резултат:

• В името на личната изгода служителите заобикалят правилата и предизвикват хаос по веригата. Освен това те поемат само задачи , които имат гарантиран успех.

• Служителите си препредават проблемите с мисълта: “Нека отговорността за провала да падне върху друг”.

• Опитите за добро представяне нерядко са за сметка на клиентите – регистрирани са случаи, когато монтьорите в автосервизи толкова се стремели да постигнат месечните си цели, че ремонтирали и сменяли здрави детайли, за които естествено клиентите плащали скъпо и прескъпо, а монтьорите били обявени за първенци във фирмата.

Трето, материалната стимулация влошава екипния дух и сътрудничеството. Когато служителите се борят за награди (бонуси, състезания, екскурзии) , те гледат помежду си като на врагове. Забравят, че са част от една и съща организация, която има една обща цел.

Четвърто, системите за материално пооощрение създават цинично отношение. Миналата година присъствах на едно коледно тържество, където се извършваше и награждаване на най-добрите служители през годината. Изненада ме пълната липса на ентусиазъм у наградената служителка. Попитах я защо не е щастлива. Оказа се, че за нея целият този шум е само повод за мениджмънта да покаже колко се грижат за хората. Според нея за наградата е имало и по-добри кандидати и сега тя щяла да се чувства неудобно пред тях. В крайна сметка за нея признанието в един ден от годината не променя факта, че през останалите дни отношението към нея е като към „актив”.

Пето, най-великата заблуда на мениджърите е , че могат да мотивират хората. Всъщност мотивацията е у самите хора. Те са били мотивирани, когато са постъпили на работа. И всеки ден идват с намерението да си свършат работата. За съжаление мениджърите по-често демотивират, отколкото мотивират своите служители, както е установил преди повече от 30 години Херцберг. Велика заблуда и проява на неосъзнат цинизъм е идеята че хората едва ли не крият своите способности и спестяват усилията си, затова мениджърите трябва да ги подкупват с всевъзможни награди, стимули, състезания и други материални подаръци.

Като следствие от тази заблуда, огромна част от времето на мениджъра отива в манипулиране на мисленето на служителите и наливане на мотивираност в главите им. Похабено време и усилия!

А колко по-ценно би било ако мениджърите се съсредоточеха върху следните действия:

• Да премахнат демотиваторите . Попитайте хората какво им пречи да свършат по най-добър начин работата си. Отстранете тези пречки и дайте възможност на хората да се гордеят със свършената работа.
• Оптимизирайте процесите. Всеки в компанията трябва да разбира системите и процесите и да има възможност да ги подобрява.
• Поставете клиентите на първо място. Нищо друго не носи повече задоволство на служителите отколкото новината, че клиентите харесват продуктите или услугите им.

Мисълта за клиента трябва да присъства във всеки момент, във всяко действие на мениджъра, във всеки ежедневен професионален контакт между служителите.

А историята с Нина има щастлив край, въпреки притесненията на родителите й, че детето им е тръгнало по лош път. Посъветвах Иван за известно време просто да обсъжда с дъщеря прочетените от нея книги и да не й дава пица като награда за каквото и да било. Съвсем скоро естественият интерес към книгите надделя и Нина започна да чете, без да има нужда да й се подава парче пица за всяка новопрочетена книга.

До следващия път, когато някой реши да я (де)мотивира с ново лакомство или награда.

* Всички имена са сменени и нямат връзка с каквото и да е търговско или друго наименование.

0

You must be logged in to post a comment.