Слаб мениджмънт – неадекватни политики и процедури

В края на миналия век едно от задълженията на Саймън като новобранец-психолог, работещ за правителството на САЩ, било да създава политики и процедури за работните екипи в различните области. В 99% от случаите той сътворявал заедно със своите колеги сериозни, разумни и приложими наръчници с процедури и политики. Но понякога хората му се поддавали на изкушението да напишат документи, съдържащи абсолютни глупости, които никой професионалист в своята сфера не би използвал. Те мислели, че никой не ги чете и затова ги изпращали към своите колеги.

Ужасът им бил огромен, когато няколко месеца по-късно посетили колегите си и видели, че тези наръчници с процедури и политики били следвани толкова стриктно, все едно хората са ги били получили написани върху каменни плочи на планината Синай. Колегите им всъщност се опитвали да приложат абсурдните идеи, представени в наръчниците, като по този начин загубвали своята продуктивност.

Саймън не само се срамувал, че е участвал в разработването на документите, но бил ядосан и на приматите, които сляпо следвали видимо идиотските процедури, които бил създал. Той и до днес избухва безпричинно в сърцераздирателен плач, когато си спомни за това.

Изводът от тази история е, че трябва да се намери баланс между политиките и процедурите. От една страна организациите и екипите трябва да създадат политики и процедури за работа, които са правдоподобни. Това означава, че информацията, включена в тях, трябва да се припокрива с реалността.

Много компании и много екипи живеят двойнствен живот – този по процедурите и политиките и действителният такъв. Когато правилата на книга и реалността остро се разминават, те започват да съществуват в две измерения на служебния живот. Хората, които се справят добре с работата си в истинската организация, реагират на случващото се. А тези, които работят добре „по книга” се придържат към написаните правила, цитирайки точната глава и параграф, като по този начин блокират собственото си развитие и креативност.
Тези, които се присмиват на наръчниците с политики и процедури, всъщност се присмиват на собствената си корпоративна култура. Те потвърждават, че собствената им организация и самите те живеят в една лъжа. Неподходящите процедури оказват разрушителен ефект върху екипите и цялата организация.

В бизнеса срещаме случаи, в които хората сляпо следват политиките и процедурите, които в даден момент може да са били подходящи, но после бързо са загубили своята актуалност. Наръчниците се превръщат във феодален закон за някои звена като „Човешки ресурси”, които иначе нямат голямо влияние в компаниите. Тези звена правят от наръчника с политики и процедури своя религия, защото той е всичко, което имат. Наръчникът се поправя и допълва. Наръчникът се преиздава поне веднъж на всеки месец и човек започва да се чуди, дали целта на организацията всъщност не е да осъвременява този огромен труд с правила и разпоредби.

Господин Стоянов, мой добър познат, работеше няколко години като изпълнителен директор на компания в телекомуникациите. В първия му работен ден го ескортирали до кабинета му и му показали неговото бюро, телефона и компютъра му. След което с ентусиазъм му посочили къде се намира бюфета с официалните документи. Това бил черен шкаф висок два метра. Върху трите му рафта били натрупани на купчини многобройните версии на наръчниците за служителите, които се вмествали в шестдесет и три папки. На всяка страница от папките прилежно били написани датите и номерата на публикациите. И тогава прекият ръководител на господин Стоянов му казал: „Тези папки са нашето минало, нашето настояще и нашето бъдеще. Уважавай ги.”

Безспорно всяка компания се нуждае от някакъв наръчник за корпоративния живот. Сполучливият документ с процедури и политики би трябвало да включва най-основните неща, които членовете на екипа трябва да знаят за своята работа. Това са мисията на компанията, очакванията на ръководителите относно техните задължения и всичко онова, което би трябвало служителите да получат от организацията в замяна на техния труд. Ако има някаква йерархия на властта, хората би трябвало да бъдат запознати с нея. Ако съществуват конкретни процедури за обработване на жалби или рекламации например, служителите също би трябвало да ги научат и прилагат.

Ала от жизнено важно значение е наръчникът с процедури и политики да бъде възможно най-кратък. Думата наръчник означава, че това произведение би трябвало да може да се повдигне само с усилието на едната ръка в човешкото тяло. В действителност повечето такива документи могат да бъдат преместени едва ли не с помощта на електрокар.

Екипът, който пише наръчника с процедурите трябва да се увери, че те са адекватни и актуални. И най-важното – такива документи трябва да имат срок на годност също като храните или лекарствата. След като изтече този срок, те се осъвременяват. Ако процедурите в наръчниците не са адекватни на случващото се, те се заобикалят или бувално не се прилагат.

Какво се случва в България? В моя професионален живот работех известно време за голяма и известна IT компания, която имаше представителство у нас. Това, на което станах свидетел там, беше потресаващо за мен. На мениджъра по качеството му се възлагаше да напише процедури за работни процеси, които той само беше виждал отстрани и в които никога не беше вземал реално участие. Можете да си представите какво беше съдържанието на написаните от него документи. А да не говорим за това как бяха приемани от хората, които реално ги изпълнявяха. Какво ще се случи, ако на Мениджъра по рекламата му се възложи задачата да напише процедура за подготовка и провеждане на входящите обучения за новите служители в компанията? Отговорът е, че ще настане истинско бедствие.

Основното правило при създаването на процедури за реализиране на определени работни процеси е, че те могат да бъдат написани само от хората, които в действителност ги изпълняват.

Ефективните екипи периодично оценяват работните процеси, които извършват. Тук се включват и ролите, които членовете на екипа изпълняват. Добрият екип премахва тези роли, които не са релевантни, модифицира останалите, ако е наложително или пък създава нови, за да се подобри ефективността. Продуктивният екип постоянно идентифицира и отстранява бариерите в своята работа, които го възпрепятстват да постигне поставените цели. Тези бариери могат да бъдат определени длъжности, процеси или структурни звена в компаниите.

За пример можем да дадем автомобилните компании Форд и Дженерал мотърс. Става дума за двата модела Форд Таурус и ГМ Сатурн. Всяка от двете компании преразгледала детайлно работните процеси относно производството на своя основен модел в продуктовата си гама. И двете компании решили, че възможностите на моделите им били изчерпани. Поради това създали съвсем нови производствени звена и написали свежи, адекватни и актуални политики и процедури по производството. Това вдъхнало нов живот на тези модели и очертало пътя им към нови успехи.

„Работещите политики и процедури трябва да обслужват екипа, а не обратното.”

Борислав Дянков

По материали от книгата „Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995

0

You must be logged in to post a comment.