„Който конфликт започва, от конфликт загива”- Част 2

Параметрите, които Мерил използва, за да оформи профилите, са четири. По хоризонтала те са реактивност и проактивност. По вертикала те са ориентираност към хората и ориентираност към задачите.

Аналитикът в девет пъти от десет успява правилно да прецени ситуацията, защото отделя достатъчно време за размишления и ретроспекция. Неговата основна добродетел е търпението, но то може да бъде и най-голямата му слабост, защото аналитикът преценява всички факти относно даден проблем, преди да намери решение за него. Притиснат до ръба на възможностите си, той търси скривалище, докато отмине бурята. Прилагателните, които описват аналитиците са критичен, нерешителен, настоятелен, сериозен, очакващ, нареждащ.

Приятелят винаги е загрижен за останалите в екипа и проявява съпричастност към тях. Той е ориентиран към миналото, настоящето или бъдещето в зависимост от нуждите на хората, с които си взаимодейства. Приятелите са най-добрите координатори, защото се съобразяват с всички. Те имат собствено мнение, но проявяват по-голям интерес към вашата гледна точка. Силата им е в разбирането на отношенията между хората. Когато ги притиснете до ръба на възможностите им, се огъват и отстъпват. Прилагателните, които описват приятелите са несигурен, зависим, странен, подкрепящ, съгласяващ се.

Надзирателят е човек на действието. Той е стъпил здраво в настоящето и е любител на динамиката и делата. Неговата най-голяма сила е ориентираността му към резултатите. Ако искате да обсъдите някоя задача, говорете с някой от другите типове. Ако искате обаче тази задача да бъде свършена, говорете с надзирателя. Той е критично настроен към себе си и не обича да участва в безсмислени разговори. Когато го притиснете до ръба на възможностите му, надзирателят се превръща в тиранин. Прилагателните, които описват надзирателя са притискащ, упорит, доминиращ, независим, практичен, решителен.

Вдъхновителят обикновено има поглед върху цялата картина и търси нови перспективи в заобикалящия го свят. Той е оринтиран към бъдещето, където гради своите големи мечти и видения. Ако търсите искрен отговор на някой ваш въпрос, няма да е добре да се обърнете към него. Но ако са ви нужни интуиция и творчество, той е идеалният човек за това. В случай че искате да организирате див купон, поканете няколко вдъхновители. Ако обаче ги притиснете до ръба на възможностите им, те могат яростно да ви атакуват. Основното при тях е, че гледат много сериозно на света, който сътворяват в главите си. Прилагателните, които описват вдъхновителя са манипулативен, недисциплиниран, реактивен, амбициозен, стимулиращ, ентусиазиран.

Напълно възможно е всички тези типове да станат членове на вашия екип. Ала какво ще стане, ако сложите аналитика в една стая с вдъхновителя? Или пък съберете надзирателя с приятеля? Ами ако надзирателят и вдъхновителят тряба да свършат нещо заедно? Все едно да съберете Волен Сидеров с Жени Калканджиева или Евгени Минчев с Андрей Райчев и да очаквате…, че ще общуват гладко помежду си, без да възникнат недоразумения.

В такъв случай може да се направи следното, за да се подобри комуникацията в екипа:

• Първо, всеки член на екипа трябва да идентифицира собствения си комуникационен стил и да прецени как го възприемат останалите. Дали за тях е аналитик, надзирател, приятел или вдъхновител?
• Второ, всеки член на екипа трябва да адаптира своя комуникационен стил към комуникационните стилове на колегите си. Хората няма да успеят да променят генерално своя комуникационен стил – няма как от аналитици да се превърнат в стопроцентови вдъхновители например, но поне могат да омекотят малко начина, по който взаимодействат с другите.

Ето как може да стане това.

Когато комуникирате с надзирател”, се постарайте:

• Да бъдете кратки и да говорите по същество.
• Да се придържате към бизнес въпросите и да не се изкушавате да побъбрите на странични теми.
• Да сте наясно с изискванията за изпълнението на предстоящите задачи.
• Да представите кратко и ясно всички свои аргументи и да подредите фактите в ясна последователност.
• Да не се държите като техен шеф.
• Да задавате конкретни въпроси.
• Да изказвате несъгласие по отношение на фактите, а не по отношение на човека.
• Да бъдете убедителни като споменавате целите и желаните резултати.
• Да излезете, когато разговорът приключи, без да се размотавате допълнително.

Когато комуникирате с „вдъхновител”, се постарайте:

• Да бъдете забавни, живи, подкрепящи.
• Да говорите и за неговите цели, а не само за тези на екипа.
• Да бъдете открити и разговорливи.
• Да му дадете време да помисли, защото е по-ефективен, когато не действа припряно.
• Да го питате за неговото мнение или гледната му точка.
• Да се придържате към голямата картина и да не изпадате в технически детайли.
• Да подкрепяте аргуменитите си с примери за хора, които той познава и уважава.
• Да предлагате специални договорки, допълнителни стимули или бонуси.
• Да слушате, освен да говорите, защото не е препоръчително да се опитвате да го надприказвате.

Когато комуникирате с „приятел”, се постарайте:

• Да разчупите леда, понеже това демонстрира ангажираност към него и поставената задача.
• Да не се държите покровителствено с него.
• Да изслушате цялото му изказване и след това да реагирате.
• Да се държите неформално и естествено, понеже формалният стил на поведение ще го накара да се затвори в себе си.
• Да задавате въпроси с въпросителното местоимение „Как”, за да привлечете вниманието им.
• Да определите точно какъв трябва да бъде техния принос за изпълнението на задачата.
• Да го уверите и да му гарантирате, че взетото решение не е рисковано и няма да нарани или по някакъв начин да заплаши останалите. Все пак не му обяснявайте, че няма резервен вариант.

Когато комуникирате с „аналитик”, се постарайте:

• Да се подготвите предварително за срещата.
• Да не бързате, но да бъдете настоятелни.
• Да подкрепяте принципите и да покажете, че цените внимателния подход към проблема.
• Да измислите резервни варианти за всички случаи и да не оставяте нищо на случайността.
• Да представите график за реализирането на план за изпълнение на задачата, в който са изброени прецизно ролите и отговорностите на всички.
• Да бъдете ясни, защото дезорганизацията или немърливостта по време на презентацията ви определено ще го отблъсне.
• Да избягвате емоционалните аргументи, да не мрънкате и да не го уговаряте.
• Да предприемете последващи действия. Най-лошото нещо, което можете да направите при взаимодействието с аналитика, е да нарушите дадената от вас дума, защото те ще запомнят това.

Всичко, казано до тук, не означава, че трябва да бъдете като хамелеон, който променя цвета си в зависимост от човека, с когото си взаимодейства. Целта е по-скоро да се опитате да видите ситуацията през очите на другите, за да разберете нуждите или предпочитанията им. Вие сте човешко същество, което може да направи своя избор от цяла гама алтернативи в дадена ситуация. Когато започнете да адаптирате своя стил на комуникация към останалите, ще забележите, че и те започват да правят това, когато говорят с вас. А това е още една допълнителна характеристика на успешната работа в екип.

Борислав Дянков

По материали от книгата „Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995

0

You must be logged in to post a comment.