Справяне с трудните хора – част 2

В „Справяне с трудните хора” – част 1 разгледахме Особняка. В част 3 следват Безразличният и Вампирът

Арогантният

В известната басня на Езоп само едно нещо пречело на семейство от мишки да заживее в пълно щастие. Това била котката. Мишките направили събрание и решили да елиминират котката завинаги, като завържат едно звънче за врата й. Така тя нямало да може да се промъква към тях и да ги изяжда. Имало само един проблем – нямало доброволци, които да изпълнят тази задача.

Същото важи и за екипите. Във всеки екип има лидер или служител, който не може да се стърпи да не упражни контрол върху всички дейности или да не се опита да си припише заслугите за общите успехи. Арогантните служители говорят твърде много, твърде дълго и не могат да си затворят устоите, наслаждавайки се на способността си да разсейват другите и да доминират над текущите работни процеси. Какво може да направи екипът, за да елиминира това непродуктивно въздействие? Няма как да се закачи камбанка на врата на арогантния колега. Ала има други подходящи решения.
Традиционните решения на този проблем са автократични, старомодни и се свеждат до това мениджърът да се „озъби” на служителя, за да го накара да замълчи, като в същото време насърчава послушанието и мълчаливостта на останалите. Най-драстичната мярка относно арогантните служители е те да бъдат уволнявани.

Уволнението може да изглежда като перфектното оръжие за справяне с всички личностни проблеми в екипа, но мениджърът трябва да бъде много внимателен.

Уволнението:

• не е справедлива мярка, понеже в случая с арогантния служител се освобождава човек, който допринася с нещо за екипната работа;

• може да доведе до съдебни проблеми, които нямат нищо общо с възможността екипът да „осъди” подобаващо арогантния колега и да го постави на мястото му;

• неусетно подкопава авторитета на мениджъра, понеже е доказателство за невъзможността му да се справи с най-обикновена ситуация;

• е неподходящо решение, понеже мениджърът е загубил един ефективен член на екипа, само за да изглади едно недоразумение;

Някои екипи „поставят под карантина” своите по-властни членове. Или пък доминиращите личности биват преназначавани на други длъжности. Ала отстраняването им от тяхната обичайна среда води до загуба на талант и креативност. И освен това идеята да се промени длъжностната характеристика, за да подхожда на съответния индивид, изобщо не е добра. По време на оперативки някои ръководители на екипи целенасочено отлъчват арогантните служители от общата работа, като ги карат да поливат цветята из офиса или да сменят ролките с флипчарт хартия в конферентните зали.

Някои мениджъри пренебрегват арогантния служител, като спират да го подкрепят или окуражават. Те просто го игнорират. Ако арогантният служител постоянно сигнализира, че иска да вземе думата, мениджърът се прави, че не го забелязва. А в случай че арогантният служител прекъсне изказването на мениджъра, той се усмихва и учтиво казва „Нека да обсъдим това по-късно”.

Ако някой арогантен служител си отвори устата и вие заговорите едновременно с него, той по-скоро ще бъде насърчен да продължи още по-упорито в същия дух. Това, което можете да направите в такъв случай, е да призовете другите членове на екипа да ви помогнат. Можете да кажете „Хайде, колеги, да не оставяме Иван да свърши цялата работа. Кой друг има идеи? Кой е съгласен с Иван? И кой не е?”

Ако арогантният служител не се повлияе от тези действия от ваша страна, можете да го извикате настрани след оперативката и твърдо да му заявите „Разсейваш екипа от важните точки в дневния ред. Ако продължаваш в същия дух, екипът няма да може да се справи с работата си. Ако не си в състояние да се придържаш към дискутирането на основните точки в дневния ред, по-добре не присъствай на следващата оперативка”.

Най-важният инструмент, чрез който можете да се справите с разсейването на екипа ви, е дневният ред (предстоящите задачи). Направете плана със задачите основна тема на оперативката и се придържайте на всяка цена към него. Ако някой се отклони на странична тема, връщайте го обратно към основните точки. Дневният ред (планът със задачите) ще ви помогне да не се превърнете в „лошия шеф”. Можете да кажете „Иване, това наистина е много интересно, ала всички ние решихме, че няма да обсъждаме странични теми по време на оперативката”. Оставете дневния ред (плана със задачите) да поеме основната тежест, свързана с въдворяването на дисциплината. Така няма да покажете пренебрежение към арогантния служител, понеже ще насочвате вниманието на всички към текущите задачи.

Ако арогантният служител се опита да доминира над останалите в екипа по време на общата дискусия, той все пак ще трябва да направи пауза, за да си поеме дъх. Използвайте паузата, за да се намесите и кажете „Иване, това е интересно, но има ли някаква връзка с дневния ред (предстоящите задачи), който трябва да обсъдим?”. Или пък просто можете да кажете „Иване, това е интересно, но нека да чуем и останалите”. След което отместете погледа си от него и попитайте другите за тяхната гледна точка.

Най-неподходящият член не екипа е този, който мисли негативно. Често пъти той може да използва реплики като „Опитахме това и то не проработи” в качеството им на „спирачки” за екипната работа. Подходящ начин да се преборите с негативизма на този човек е като отвърнете „Какво можем да направим този път, за да проработи?” или пък „Как можем да преодолеем тези препятствия?”

Как може да се постигне идеала за екип? Как можете да накарате всеки един да участва в общата работа и да дава своя принос? Мениджърът трябва да структурира информацията така, че хората недвусмислено да разберат кога е започнала оперативката, какво се очаква от тях, докато тя продължава, какво им е позволено да правят (дискутират) по време на оперативката и какво не би било целесъобразно.

Мениджърът трябва да подчертае, че очаква всички да участват в дискусиите, а не само двама или трима души от екипа. Когато това е ясно заявено, вероятността за саботажи рязко ще намалее. Можете да провокирате хората да докажат с аргументи, че тяхната гледна точка е най-важната. Накарайте ги да споделят нещо, което е уместно и е свързано с дневния ред на оперативката, като се постараете да елиминирате разговорите на странични теми. Погледнете ги непоколебимо в очите и кажете „Ако можете да изкажете мнението си с 30 думи, как ще го направите?” Ако е наложително, затворете устата на арогантния служител с репликата „Нямам представа как може да се реши въпроса с местата за паркиране. Започнахме тази оперативка, за да обсъдим стратегията за работа на екипа”.

Добър похват е „приравняването” на всички членове в екипа чрез т.нар. техника на номиналната група. Той се състои в това да дадете възможност на всеки от членовете на екипа да запише своите идеи по време на оперативката. След това като мениджър прочитате всички идеи и по този начин контролирате дискусията и приноса на всеки към общата работа.

Следва продължение– част 3

Борислав Дянков

По материали от книгата „Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995

0

You must be logged in to post a comment.