„Който конфликт започва, от конфликт загива”

Когато говорим за екипи, в повечето случаи си представяме идеалния екип, чиито членове са интелигентни, самостоятелни, широкоскроени и емоционално зрели. Те бързо заместват някой колега, на когото му се наложи да отсъства от работа. Хората в идеалния екип притежават едва ли не качествата на ангел и супергерой едновременно. Идеалните екипи са изградени от перфектните служители, чието его е подчинено на по-висшата цел, поставена пред екипа. Обаче истинските екипи, вашите екипи, са създадени от живи, дишащи хора, които съвсем не са толкова идеални. Практиката показва, че в етапа на сформирането на екипа неговите членове остават потресени от личностните особености на своите колеги. Защото често се случва господин „Х” да е недодялан, госпожа „У” да е откачалка, а господин „Z” да е абсолютна мижитурка.

Сработването между хората е голям проблем, върху който трябва упорито да се работи, понеже е често срещана причина за провала на екипите. За да предпазим екипа от саморазрушаване поради личностни различия, конфликти и недоразумения, трябва да отидем далеч отвъд първите впечатления на хората и техните очаквания за перфектни условия на работа. Трябва да се потопим в опасния лабиринт на човешката душа, за да открием как може да се проявява толерантност към онези, които не са толкова прекрасни като нас самите.

Как възникват недоразуменията?

Дори най-добрите екипи могат да се сблъскат със серия от неуспехи заради елементарни разминавания. Това, което искаме да предадем на хората по време на комуникация, рядко отговаря на полученото послание от другата страна. Защо се случва това? Обяснението е закодирано в една единствена дума – различие. Всички ние имаме различни мисли, различни гледни точки, различна мотивация.

Произхождаме от различни култури. Живеем в различни светове и имаме различен житейски опит. Дори мозъците в главите ни са различни. Когато полученото съобщение се различава от предаденото, все пак няма да настъпи второто пришествие. Ала така се изкривява курса на самолета, в който се намира екипът.

Той няма да се разбие и ще продължи да лети във въздуха. Но хората в него ще останат с впечатлението, че си вършат съвестно работата, защото километрите отдолу се изнизват един след друг. Пътниците ще се взират през илюминаторите с увереността, че преследват набелязаната цел, дори и след като самолетът продължава да лети по грешния курс.

Има една поговорка: „Зная, че си мислиш, че си разбрал това, което според теб съм казал. Ала аз не съм сигурен, че това, което си чул, е това, което аз съм имал предвид.”

Всяка година компаниите харчат милиарди за подобряване на комуникацията. Обаче най-лошото е, че хората не прилагат на практика нищо, след като са хвърлени на вятъра толкова много пари. Ние винаги сме склонни да обвиняваме другия за погрешно разтълкуваното съобщение. Ние винаги считаме себе си за изключително ефективни в комуникацията и окачествяваме останалите като недостатъчно схватливи. В комуникацията няма добра и лоша страна. Лошата комуникация е продукт и на двете страни, които участват в нея. Често пъти индивидите, общуващи помежду си, говорят на различни езици. Когато общувате с другите, трябва да внимавате за собствения си поведенчески стил и този на човека, с когото разговаряте. Това означава да сте чувствителни към различията в характера и личността му и да проявявате разбиране към неговите нужди, които могат да се различават от вашите собствени.

Оптимистичните теории и действителността

Много консултанти и обучители описват идеалния екип, който обаче не съществува на практика. Жестоката истина е, че хората в екипите ви са като хората, които срещате всеки ден по улиците. Те могат да бъдат експерти в една или две области, но познанията и уменията им в сферите, които имат значение за успехите на вашия екип могат да бъдат под средното ниво. Членовете на екипа имат своите възходи и падения. Понякога ще се случи така, че да имате хора в екипа, които страдат от хронични депресии или личностни разстройства. Понякога ще имате хора в екипа, които не можете да понасяте. Ще имате служители, които в някакъв момент ще допринесат много за работата на екипа, ала в друг момент няма да реагират бързо и адекватно, защото умовете им вече не са толкова гъвкави както преди 15 години или са увредени от алкохол и медикаменти. Ще се приберете вкъщи с мисълта, че имате най-страхотния екип на света и на следващата сутрин ще разберете, че най-добрият член на екипа ви е бил арестуван от полицията или е починал при автомобилна катастрофа. Ще имате хора, чиято преценка относно задачите ще бъде брилянтна в понеделник, но в сряда ще бъде неразумна и подвеждаща. Ръководителите не екипи не трябва да се обезкуражават от това, а трябва да помнят, че текущите проблеми в екипа произхождат от проблемите в реалния живот.

Хората не си приличат. Те са толкова уникални колкото техните пръстови отпечатъци. Може да предпочитат телешко или пилешко месо, ала е възможно и да са направо вегетарианци. Екипите успяват тогава, когато се полагат усилия да се идентифицират и приемат различията сред членовете на екипа.

Когато говорим за различия между хората, някой може да каже, че MBTI (Myers-Briggs Type Inventory) е подходящ инструмент за тяхното установяване. MBTI обаче поставя един етикет от инициали (например ISTJ, ENSP и т.н.) на врата ви, който носите през целия си живот. Този етикет ви помага да разберете по-добре самите себе си. Ала начинът, по който възприемате себе си или това, което представлявате, няма голямо значение за екипа. Това, което има значение за екипа е вашето поведение към другите в него, вашето отношение към тях или начина, по който искате те да се отнасят към вас. Все пак целта е не да променим личността на участниците в екипа, а да въздействаме върху непродуктивните поведения, за да може хората да се сработят по-добре. Не е наложително да се харесваме един друг, за да работим заедно. Но все пак трябва да се спогаждаме.

Американският психолог Дейвид Мерил описва четири поведенчески профила на хората в екипа. Това е един много удобен начин за класифициране на различията в поведението. Всеки един член на екипа отговаря в преобладаваща степен на единия от следните профили:

– Аналитик

Основно качество: Използва обстоятелствата за да подобри качеството на продуктите или услугите.
Ориентация: мисловен тип
Времева зона: минало

– Надзирател

Основно качество:
Модифицира средата, преодолявайки пречките, за да постигне незабавни резултати
Ориентация: действащ тип
Времева зона: настояще

– Приятел

Основно качество: Взаимодейства с останалите, въвлича ги в процесите и ги кара да се чувстват добре.
Ориентация: тип ориентиран към отношения с останалите
Времева зона: зависи от човека, с когото си взаимодейства

– Вдъхновител

Основно качество: модифицира средата съюзявайки се с другите, за да генерира ентусиазъм относно резултатите.
Ориентация: интуитивен тип
Времева зона: бъдеще

Параметрите, които Мерил използва, за да оформи профилите, са четири. По хоризонтала те са реактивност и проактивност. По вертикала те са ориентираност към хората и ориентираност към задачите.

Следва продължение

Борислав Дянков

По материали от книгата „Why Teams Don’t Work” Harvey Robbins & Michael Finley, 1995

0

You must be logged in to post a comment.